סיכום מושב שירות בכנס מעלה 2017 | Redefining the Power Balance Between Customer and Business

האמירה הוותיקה על חברה שנותנת מטריה כאשר השמש זורחת ולוקחת אותה חזרה כאשר יורד גשם, משקפת את התפיסה המסורתית של לקוח העומד חסר אונים מול העסק הגדול נותן השירות. אל מול זאת התפתחו בישראל מודלים של שירות הרואים בלקוח שותף ארוך טווח עמו מנהלים מערכת יחסים פתוחה בזמנים הטובים והקשים אשר מחזיר אמון אל מול האמון הניתן לו.

להאזנה למושב המלא:

במסגרת כנס מעלה הבינלאומי 2017 "Innovation For Good Life" שהתקיים ב-29-30.11.2017 נערך מושב כפול בשיתוף איגוד השיווק הישראלי שבחלקו הראשון עסק בנושא השיווק (לצפייה בסיכום) ובחלקו השני בנושא שירות Redefining the Power Balance Between Customer and Business, המושב הציג מספר חברות שמציגות פרדיגמות חדשות ומפתיעות שמאתגרות את המודלים המסורתיים. את המושב הנחה צביקה ביידא, סמנ"כל לקוחות ושירות שופרסל ובין הדוברים היו: ד"ר רננה פרס, בית ספר למנהל עסקים האוניברסיטה העברית ירושלים; דנה יגרמן, מנהלת מחלקת ניהול אשראי קמעונאי בנק הפועלים; יניב שיראזי, מנכ"ל שטראוס מים.

צבי ביידא | סמנכ"ל לקוחות ושירות, שופרסל:

"מחלקת שירות הלקוחות  כפי שהכרנו אותה בעבר השתנתה,  ממתן מענה רק לפניות של לקוחות במוקד שירות לקוחות, להסתכלות אחרת לגמרי. מבחינתנו יש שלושה תחומים עיקריים: האחד, זה ניהול קשרי לקוחות בכל הערוצים שבו , השני זה כלל העשייה למען עיצוב חוויית הלקוח ונושא שלישי הוא התקשורת במובן הרחב – תקשורת עם הצרכן, public opinion, תקשורת פנים-ארגונית והקשר האזרחי של התאגיד עם מחזיקי העניין"

עיקרי הדברים:

אגף לקוחות ושירות הוא אגף חדש בשופרסל. התפקיד החדש הזה מבטא שינוי תפיסה שאינו מובן מאליו בענף קמעונאות מזון, במיוחד בישראל. זה היה שוק שהיה ממוקד בעולם התפעול ובעולם הסחר והשיווק. בעקבות תהליכי שינוי בשנים האחרונות, בדגש על המחאה החברתית ב-2011 והתפתחות הרשתות החברתיות, הגענו להבנה שיש לנהל אחרת את הקשר עם הלקוחות. מחלקת שירות לקוחות בעבר נתנה מענה לפניות של לקוחות במוקד שירות לקוחות. היום ההסתכלות היא אחרת לגמרי. יש שלושה ערוצים עיקריים: 1. ניהול קשרי לקוחות 2. כלל העשייה למען עיצוב חוויית הלקוח 3. תקשורת במובן הרחב – תקשורת עם הצרכן, public opinion, תקשורת פנים-ארגונית והקשר של התאגיד עם מחזיקי העניין. זהו שינוי מורכב מאד שלוקח זמן. הרבה ארגונים מדברים בשנים האחרונות על שימת הלקוח במרכז, אך העשייה עדיין בחיתוליה, ועדיין לא ניכר מספיק השינוי מתפיסה ממוקדת מוצר לתפיסה ממוקדת שירות ולקוח.

ד"ר רננה פרס, בית ספר למנהל עסקים האוניברסיטה העברית ירושלים

"המחשבה שלקוח הוא משהו שניתן למדוד אותו זה מושג חדש. הדבר הראשון שצריך לעשות זה להסתכל על הלקוח כיחידת ניתוח ולכמת את מכלול הפעולות שהלקוח עושה עם החברה. את זה מרבית החברות לא עושות. זה דורש איסוף נתונים בצורה חדשה ובהיקף חדש, בעבודה צמודה עם מערכות מידע. בנוסף, חברות לא אוהבות לדבר על לקוחות שנוטשים אלא יותר על לקוחות חדשים שמצטרפים. התוצאה היא המון כסף שנשאר על השולחן שהחברות לא ממצות את הפוטנציאל שלו"

עיקרי הדברים:

מתמקדים פחות בערכי המותג ו"הלקוח תמיד צודק", אלא יותר מיקוד בכך שהלקוח הוא נכס אסטרטגי עבור המותג או החברה; חברה כמו שופרסל אין לה קיום בלי הלקוחות שלה. בהתאם לכך צריך להעריך את השווי שלו כנכס, לדעת להעריך כמה הכנסה תהיה מהלקוח, ואיך פעולות השיווק משפיעות על הון הלקוחות של החברה. לקוח שווה את כל מה שהוא עתיד להכניס ברווח. כדי לדעת לחשב את זה, צריך להבין מה שיעור הנטישה החזוי של הלקוח וצריך גם לראות מה תזרים המזומנים העתידי של הלקוח.

סמסונג, למשל, הבינה שכדי להכיר את הלקוחות שלה היא צריכה להבין מה קורה בתוך המקרר של כל לקוח שלה. המקררים החדשים של החברה מכילים מסך מחשב מחובר לאינטרנט, שעוקב אחר המוצרים במקרר ומדווח ללקוח מתי מוצר מסוים נגמר או עומד להיגמר, ויכול לבצע הזמנה מאמזון. מעבר לחוויית הלקוח והשירות, זה מאפשר לסמסונג בפעם הראשונה להציץ לתוך המקררים של הלקוחות ולהבין הלקוחות עושים עם המקרר, האם יש מקום לסירים, איפה שמים ירקות וחלב. ההזדמנויות העסקיות מכך הם ברורות.
מדד ה-NPS לשביעות רצון לקוחות בו נשאלים עד כמה היו מוכנים להמליץ על המוצר ועל החברה. כל עשרות המחקרים האקדמיים שנעשו על כך מצביעים על כך שאין קשר בין ה – NPS לבין הביצועים של המותג ושל החברה ולשביעות הרצון האמיתית של הלקוחות. זה פשוט עזר למי שהמציא את זה, ואוהבים להשתמש בזה כי זה קל ופשוט ולא צריך להתאמץ בשביל זה. היום יש תחליפים טובים בהרבה.   

דנה יגרמן, מנהלת מחלקת ניהול אשראי קמעונאי בנק הפועלים

הפרוייקט "פועלים להבראה", קיים כבר 3 – 4 שנים – יש הבנה שהלקוחות נקלעים לקשיים ואנחנו מאמינים שכמעט אין אף לקוח שנהנה להיות במצב כזה של חובות. לכל לקוח מותאם פתרון. הפרוייקט הוא מאד אנושי, נעשה בלב רחב וזו לא אמירה צינית, מתוך תפיסה זו גם מגייסים את עובדים לפרוייקט עם יכולת הכלה והקשבה. בעבר היה נהוג לפנות ללקוחות ולרדוף אחריהם שיחזירו את החוב, וזה נהוג במערכת הפיננסית בארץ ובעולם (הבנק הצליח להגיע לירידה של 46% בחשבונות שעברו לגבייה)

עיקרי הדברים:

הבנק מבין שעליו לצעוד קדימה ולהיות קשוב יותר ללקוחותיו. הבנק בחר להקים חטיבת מחזיקי עניין שיצרה הרבה שותפויות, על מנת לקדם את השינוי. יש יתרון לבנק, יתרון ללקוחות ואף יתרון לעובדים, וזו תפיסה חדשה.  כולנו פה יודעים שקשה לגייס לקוחות חדשים, אבל שאפשר לאבד לקוחות ברגע. אנחנו הבנו שאם אנחנו רוצים לשמר את הלקוח ונשקיע בזה זמן תוך הקשבה והבנה, נוכל להגיע לפתרונות חיוביים מותאמים לכל לקוח, ובכך לשמר את הלקוחות בבנק. זו גישה חיובית וכנה מתוך רצון טוב. יש מקרים של מחלות, פיטורים, גירושים, שלעתים מדובר בבעיה זמנית, והתאמת פתרון ללקוח מאפשרת הבראה ללקוח וגם מאפשרת לבנק לקבל החזרי חובות. הבנק בוחר להתמקד בלקוחותיו. כל לקוח שייך לסגמנט אחר ומקבל בכך טיפול שמותאם אליו. יש לקוחות טובים שלא תמיד שמים לב לחשבון, וסמס יכול להספיק להם כדי לטפל בחשבון שלהם. התוצאות מאד מרשימות. יש אלפי מקרים של משפחות שפנינו אליהם ברגע המצוקה שלהם, שהקשבנו להם, והצלחנו להתאים להם פתרונות שחסכו להם את ההגעה לגבייה ולטיפול משפטי.

לקחנו את הפרוייקט צעד קדימה ואנחנו עובדים יחד עם עמותות שמלוות את הלקוחות בהיבט הפיננסי, ואנחנו כבר רואים שהרבה לקוחות פונים לקבלת ייעוץ. וכבר אפשר לראות שמשיתופי הפעולה עם שני הארגונים הראשונים איתם התחלנו, פעמונים ונושמים לרווחה, יש הצלחות רבות. ההצלחה מתבטאת גם בפידבק מאד חיובי על האנושיות, ההקשבה והנכונות של הבנק. עבור העובדים, כאשר הם מקבלים פידבק חיובי זה נותן להם תחושה טובה ורצון להתמיד בעבודה וזה משתלם כמובן גם לעובדים וגם לבנק.

יניב שיראזי, מנכ"ל שטראוס מים

אנחנו מבינים שתפיסת הלקוח לא מפותחת מספיק, ומתחילים לראות את הלקוח כנכס. הנושא של ערך הלקוח לאורך חייו הוא חשוב ואינטואיטיבי עבורנו. לא מספיק להיות טוב, אלא צריך להבין איך הופכים את מאגר הלקוחות לחוסן של החברה, "שום דבר שעושה רע ללקוח לא עושה טוב לחברה"

עיקרי הדברים:

מערכת היחסים שלנו עם הלקוחות היא ארוכת טווח. בשנים האחרונות לחל שינוי בציפיות של הלקוחות כלפי החברות. מערכות היחסים עם הלקוחות משתנות. הלקוחות מצפים שהשירות והטיפול יהיה הרבה יותר מהיר וזמין, כמו הזמנת מונית ושליחת הודעה. בהנהגתה של עפרה שטראוס, יש לנו תפיסה המסתכלת קדימה 50 שנה, וכך אנחנו יכולים לייצר חוסן לדור הבא, לעשור הבא, ולא רק לרבעון הבא. כדי לייצר חוסן צריך לייצר מצוינות, ולבלוט מעל כולם בשירות שהחברה מציעה. זה דורש שותפות ארגונית רחבה, ולא תלוי רק באגף שירות.

אנשי מכירות הם לרוב בעלי תפיסה לטווח קצר ומוכווני משימה, ואילו שירות צריך להיות יותר לטווח ארוך, לתת שקט ארוך טווח. ביולי 2016, הייתה לנו עלייה של 20% בפנייה למוקדי השירות, וזה מתבטא בעלייה של 600% בזמני המתנה. קיבלתי החלטה לעצור את המכירות בחברה עד להודעה חדשה ולהפנות את מוקדי המכירות למוקדי השירות. היה לכך משמעות כלכלית של מיליוני שקלים. מבחינה ארגונית זה עוד יותר מורכב. אני העדפתי להסביר את ההפסדים הרבעוניים מאשר להסביר מדוע אנשים חיכו מעל 20 דקות על הקו בטלפון. זה מעביר מסר לארגון של שינוי תרבותי עמוק, בו כל עובד שפוגש לקוח, ומרבית העובדים שלנו פוגשים לקוחות מדי יום. היום, כשיש גלישה של זמני המתנה במוקד השירות, ראש צוות בשירות מרים טלפון לראש צוות במכירות ומעבירים צוות לטיפול בזה; המכירות יכולות לחכות אבל העיקר שהלקוחות לא יחכו על הקו. זה שינוי מהותי ועמוק שהפך להיות חלק מהדי אן איי של החברה.

האתגר הבא בהקשר של תרבות היה לגרום לנציגים הטלפוניים שלנו לא לחשוב במושגים של כרטיס לקוח, כגון נזילה או בעיה במים רותחים, אלא במושגים של בני אדם. עשינו ניסוי בו אפשרנו לנציגים לשלוח מתנות ללקוחות ככל העולה על רוחם. אבל אסור היה להם לשלוח על המתנה בטלפון. הכוונה היא לשלוח מתנה על מקרה בו, למשל, הנציג שומע תינוק בוכה ברקע והלקוחה אומרת שהיא חזרה עכשיו מחדר לידה, או אם למשל הלקוח אומר ששבוע הבא הוא מתחיל עבודה חדשה ולא יוכל להמתין לשירות. הלקוחות כמובן יוצאים מרוצים מכך, הנציגים מרוצים שניתנת להם קצת יד חופשית. אבל מעבר לכך, מה שעמד מאחורי היוזמהנ הזו זה הרצון של החברה לגרום לנציגים להקשיב. נוצר מצב בו הם מחפשים תירוץ לשלוח ללקוחות מתנות קטנות (כגון זר פרחים). אז, במקום לשמוע נזילה או בעיה, הם שומעים מישהי שחזרה מחדר לידה או קשיים של משפחה. השיחה השתנתה ונוצרה שיחה של אדם לאדם. עם 300 נציגי שירות זה לא פשוט, אך ניכר שינוי מהותי בשירות הלקוחות שלנו.

שינוי נוסף הוא ההבנה שאנחנו אחראיים על מי שתייה של בתים פרטיים, ולא עוד ספקים של מוצרי חשמל. משפחה שמתקלקל לה התמי-4 אין לה מים לשתות. השינוי מתבטא בלקיחת אחריות על מיש השתייה של הלקוחות. כך למשל, אנחנו בקשר עם הלקוחות שלנו למקרים בהם יש בעיה אזורית במי השתייה. אנחנו מתקשרים לכל הלקוחות שלנו באזור ומעדכנים אותם בהנחיות משרד הבריאות ומספקים להם מסננים חדשים או שישיות של מים במקרה הצורך עם שליח עד הבית בו ביום.

כיום, אי אפשר להצטיין בשירות מבלי לעשות הכל בלחיצת כפתור. הטרנספורמציה הדיגיטלית שאנחנו מחוייבים אלה היא הכרחית. אבל מצד שני, יש לקוחות שמעדיפים לדבר עם נציג בטלפון. לכן לא ניצור פלפורמה דיגיטלית בלבד, אלא נמנף אותה במקביל לשיחה עם נציג, כך שאנחנו משמרים עבור הלקוח את אפשרות הבחירה בין נציג שירות לבין שירות דיגיטלי.
פרוייקט נוסף לשיפור השירות הוא פיתוח מסננים חדשים ומתקדמים מאד, שאנחנו נתקין לכל לקוחותינו ללא עלות נוספת. כמות התלונות שלנו נחתכה בחצי. ויש לנו הרבה מאד לקוחות מרוצים, וכש-600 אלף לקוחות מביעים שביעות רצון, זה יותר טוב מכל קמפיין שיווקי שיכול להיות.

צבי ביידא סמנכ"ל לקוחות ושירות, שופרסל סיכם:

"המושב הציג שלוש זוויות שונות של ארגונים בעשייה זאת. ניתן לראות מהדברים שהקשר בין העולם העסקי לעולם החברתי צריך להיות בעל ערך עבור הלקוחות. כותרת המושב -Redefining the Balance of power between customer and business זה בדיוק מה שעולה מהדוגמאות המוצגות פה. ארגונים גדולים שחלקם פחות התייחסו ללקוחות שלהם, היום, בין אם מרצון טוב ובין אם מכורח, מבינים שהם צריכים לשנות את תרבות שירות הלקוחות שלהם. נראה שהשנים הבאות מבשרות מעבר מהצהרות וחזון לביצוע מהלכים ושינויים בשטח"

צביקה ביידא בכנס מעלה 2016- צילום: (נתנאל טוביאס)

קראו עוד: >> סיכומי מושבי התוכן בכנס מעלה הבינלאומי 2017